揭开制造业数字化转型的神秘面纱

为了保持竞争力，制造商必须不断改造自己，并找到新的改进方法，无论是通过交付差异化产品，控制成本还是提高质量。因此，制造商对结果的务实实用需求为数字转换技术，技术和过程提供了一个完美的试验场，也就不足为奇了。

如果新的数字技术要根深蒂固于任何组织的日常运营中，它们必须提供改进的业务成果。

如今，三个因素正在加速采用数字化转换技术，技术和流程：制造工人的长期劳动力短缺，客户要求在每次生产运行中提供更多产品质量数据（包括其订单）以及客户对价格下跌的期望随着时间的推移。

本文着眼于应用数字化转型方法的务实策略，以将制造业面临的行业压力转变为获得竞争优势的机会。

都是关于人的
过于狭窄地关注“数字”一词很容易。但是，真正的数字化转型全在于赋予人们权力。在制造业的核心上尤其如此，其目标是改善人们如何完成工作以及信息技术如何帮助员工简化和改善生产高质量产品的日常流程。

以我的经验，给定的企业资源规划（ERP）系统实施成本的80％至90％是用于定制系统以匹配团队的工作方式。这包括变更管理计划，培训以及对支持核心ERP平台的新技术的持续支持。在软件上的支出仅占全部实施的10％。

制造业采用最新的数字化转型技术也是如此，包括增材制造，分析，3D打印，物联网（IoT），机器学习和制造智能等。采用这些新技术与变更管理息息相关，第一个目标是定义他们如何提高人们在更短的时间内完成更多工作的能力，同时利用其作为贡献者的核心优势。

在增强人们的贡献力和帮助他们超越自我的能力的情况下，任何新技术的匹配越紧密，一项倡议成功的可能性就越高。因此，为员工提供更多使用此技术来完成工作的培训和专业知识是一项引人入胜且久经考验的业务案例，可以带来成果。通过将多年的经验和专业知识与最新的数字技术和自动化相结合，制造商可以创建一个成功的组合，从而使其在市场上具有强大的竞争力。

麦肯锡公司（McKinsey＆Company）关于数字制造业如何摆脱“试炼炼狱”的报告强调指出，解决人为因素对于缩小当今制造业存在的数字化转型差距至关重要。尽管70％的制造商告诉麦肯锡，数字制造是当务之急，但只有30％的组织在公司范围内推出了试点产品。

麦肯锡研究报告作为其解决这一鸿沟的建议的一部分，建议“超越能力差距：建立实现影响的技能和维持影响的文化。”同时，它强调了制造商让其高级管理团队支持任何新的数字计划并模拟使其成功所需的行为的重要性。

从首席执行官到高级管理人员和直属经理，领导团队的成员需要表明他们在游戏中具有皮肤，并且完全投入。我已经看到CEO投入学习新的应用程序和技术，甚至获得机器学习的证书，因此他们可以作为团队的榜样。它有效；他们的努力激励他人不断进步。

数字化转型并不是要取代人员。它必须是为人们提供新的方法，使其在工作中脱颖而出，同时利用他们的专业知识和经验。人为因素和技术因素的结合导致规模，速度和生产率的指数增长。麦肯锡的出色报告通过实例强调了这一点，值得一读。

首先是业务案例，然后是仪表板
制造业是由具有工程专业知识的专业人员所主导，并且许多决策都是以工程驱动的思维方式做出的-高度重视可靠，真实的分析和性能指标。这就是为什么许多制造商最初的数字化转型试点首先专注于分析和制造智能的原因。

这些见解在数字化转型计划的试点和生产阶段非常有价值。但是，在制造商开始考虑仪表盘之前，如果他们想获得自己想要的利益，就需要投入最好的工程和财务头脑来构建引人注目的业务案例。
在为数字化转型奠定基础时，制造商需要制定一份真实的业务计划，并附上有关何时，何地，如何以及为什么采用新技术来增加收入和降低成本的财务预测。

该计划应集中于通过一系列新技术可能实现的增量收益增加和成本降低，以便公司可以及早识别和跟踪结果。如果不先建立该框架，仪表板就会迅速膨胀，出现大量指标和关键绩效指标，以致无法用于指导数字化转型项目。

通过首先考虑业务案例，制造商有很大的机会释放自己的才智来应对所有最具挑战性的问题：如何在不确定的时期保持增长并降低成本。但是，制造商需要抵制减少员工人数的诱惑，以节省成本，而要看看哪些工艺领域浪费了过多的时间和收入。

制造业的劳动力短缺不会很快消失，因此保留有价值的工人是一个谨慎的想法。此外，随着数字化转型工作的增加，可用于接受更多客户订单的开放生产时间，将需要这些员工来生产产品。

最好的业务计划基于改进流程，产品和程序，这些流程涉及设计，投资，制造工程，销售，市场营销，渠道营销和定价方面人员之间的紧密协作。这些团队需要共同制定业务案例和支持路线图，以说明为什么采用任何给定的新技术都是合理的。到目前为止，最有效的业务案例是那些试图为制造业务的许多功能领域中的新产品开发创造更大流程的案例。

客户驱动的制造业
如今，制造业数字化转型的核心焦点是使用带有ERP和制造执行系统（MES）解决方案的产品生命周期管理（PLM）以及来自客户关系管理（CRM）软件的销售和营销洞察力来更紧密地协调新产品开发。通过协调这些系统（通常彼此之间无法有效通信），制造商旨在更快地响应客户需求和市场状况。

实时监控通常会显示PLM，ERP，MES和CRM系统之间的差距，这些差距会减慢新产品的开发速度，并使成本可视性成为提高挑战。通过实时监控，制造商可以访问上下文相关的实时数据流，以对操作进行基准测试，并确定改善流程区域的最佳方法。

因此，对不同系统中最重要的生产过程进行实时监控通常是制造商进行数字化业务转型的第一步。为了利用实时监视，首要目标是为设计工程提供与制造，销售和营销团队正在使用的相同数据，因此所有制造业务都使用相同的语言。

真正的数字化转型可以帮助团队了解他们所依赖的职能部门的制约因素和挑战，然后从讲日常工作团队的语言的角度出发，应用集成以使每个部门使用多种语言。

通过使用实时产品和过程监控来标准化性能以识别系统之间的差距，然后进行实时集成来弥合这些差距，最成功的数字转换工作将使每个人都说相同的语言。在发生所有这些事情的同时，生产团队成员经常表示，他们终于获得了在工作中表现出色所需的数据。

最重要的是，采用集成方法进行数字化转型可以使制造始终走在以客户为中心的真实道路上-专注于如何解决产品的客户问题，以新产品和服务体验取悦客户并帮助他们的客户成长。

将实时产品和过程监控与系统集成相结合的制造商可以更好地协调他们所依赖的核心企业系统。反过来，这使他们能够找到优化生产过程的新方法，同时关注客户以及他们如何使用产品来帮助他们成长。

制造信任
所有制造商都是更广泛的供应商网络的一部分，尤其是在企业对企业市场中竞争的那些供应商。缩短生产过程的时间，同时提高质量并了解一级供应商或原始设备制造商客户对改善最终产品的需求，才能最好地实现作为供应商的表现。

使用强大的业务案例有选择地应用数字转换，可以为供应链成员提供这种级别的端到端可见性。例如，这种可见性使跟踪功能比以前的手动方法更容易实现。最重要的是，通过实时的产品和过程监控，制造商可以知道自己的优势所在，以及在向最终装配商供应产品时需要如何改进。

这个星球上表现最好的制造商可能并不总是被媒体所熟知或提及最多。他们与客户之间有着近乎牢不可破的信任关系，因为他们已经学会了如何生产具有完整性的产品，并且在生产的各个方面都是透明的。

并不是说它们是完美的，并且永远不会犯错误。每个制造工序都会这样做。正是因为他们承担了这些错误，知道如何以正直的方式行事，不惧怕共享产品质量数据，并且简而言之，通过多年的运营方式赢得了客户的信任。

提供透明性和灌输信任的能力成为选择使用哪种数字转换技术的关键所在。实时监控和系统集成与预测分析，3D建模和机器人技术相结合，为制造商提供了新的见解，以帮助他们提高产品质量，简化交付流程，改进产品配置选项并响应客户的生命周期要求。

总而言之，在强大的商业案例的推动下进行数字化转型计划，并认识到人是第一位，这是成功开发任何具有潜在收益和降低成本潜力的新技术的关键。强大的数字化转型策略的实质是愿意与客户，供应商和员工一起进行协作。制造商必须尽最大的努力使数字化转型成功，因此必须首先关注变更管理。

变革管理的承诺始于首席执行官和管理团队。为了使制造业保持强大的行业地位，真正的数字化转型实际上是对持续自我转型的承诺。不断学习和改进的愿望和激情是确保新技术在未来数十年内交付价值和收益的催化剂。

关于作者
企业软件策略师Louis Columbus当前担任IQMS / DelmiaWorks的负责人。您可以通过@LouisColumbus在Twitter上与他联系。他先前的职位包括Ingram Cloud的产品管理，iBASEt，Plex Systems的产品营销以及AMR Research（现为Gartner）的高级分析师。哥伦布还是企业不定期成员。他的学术背景包括Pepperdine大学的MBA学位以及斯坦福大学商学院的战略营销管理和数字营销计划的完成。他教授国际商务，全球竞争战略，国际市场研究的MBA课程，以及战略规划和市场研究的基本课程。